ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL UNIDAD II: Diseño Organizacional



UNIVERSIDAD CENTRAL DE NICARAGUA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL
UNIDAD II: Diseño Organizacional

Objetivos de Aprendizaje:

Al concluir esta unidad el estudiante será  capaz de:

Ø  Implementar los principios básicos que rigen la organización de empresa

Ø  Preparar cualquiera de los tipos de organigramas basado en las normas y criterios para el diseño de éstos.

Ø  Implementar procesos de especialización que permitan una adecuada división del trabajo en aras de obtener la máxima eficiencia y eficacia en una organización.  

DESGLOSE ANALITICO DE CONTENIDOS

1.- Principios de organización de empresa

2.- Naturaleza de los fines de la organización
         -Cultura organizacional

3.- Especialización y división del trabajo
         -Centralización y Descentralización

4.-Tipos de organigramas
          -Organigramas verticales
          -Organigramas horizontales
          -Organigramas circulares

5.-Normas  y criterios para el diseño de organigramas modernos

6.- Sistemas Organizacionales
6.1.- Conceptos e importancia de los sistemas organizacionales
6.2.- Clasificación de los sistemas
6.3.-Metodología para el estudio de los sistemas
6.4.-Diseño de sistemas
6.5.-Implementación y evaluación de sistemas

La organización es una unidad social coordinada, consciente, compuesta por dos personas o más, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Según esta definición, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como también lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades, militares, tiendas minoristas, departamentos de policía y los organismos de los gobiernos locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otras, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, con sus administradores (aunque en ocasiones se les llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas).
El propósito de la organización: El propósito de la organización es ayudar a lograr que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
Principio de la unidad de objetivos: La estructura de una organización es eficaz si le permite al personal contribuir a los objetivos de la empresa. Principio de la eficiencia organizacional. Una organización es eficiente si esta estructurada para ayudar al logro de los objetivos de la empresa con un mínimo de consecuencias o costos no deseados.
Causa de la organización
La causa básica de la estructura organizacional es la limitación del tramo de la administración. Si no existiera esa limitación, una empresa no organizada podría tener un solo gerente.
Principio del tramo de administración: En cada posición administrativa existe un limite al número de personas que pueden manejar con eficacia una persona, pero el número exacto depende de la repercusión de diversas variables subyacentes.
La estructura de la organización:
Autoridad: La autoridad es el adhesivo de la estructura de la organización, el vínculo que la hace posible, los medios mediante los cuales se pueden colocar grupos de actividades bajo el mando de un administrador y se puede fomentar la coordinación de las unidades organizacionales. Es la herramienta con la que el administrador esta en posibilidad de ejercer su discrecionalidad y de crear un ambiente para el desempeño individual. Algunos de los principios más útiles de la organización están relacionados con la autoridad.
Principio escolar: Cuanto más clara sea la línea de autoridad desde el puesto administrativo más alto de una empresa cada puesto subordinado, más clara será la responsabilidad para tomar decisiones y más eficaz la comunicación organizacional.
Principio de delegación por resultados esperados: La autoridad delega a todos los gerentes individuales debe ser adecuada para asegurar su capacidad de cumplir los resultados esperados.
Principio del carácter absoluto de la responsabilidad: La responsabilidad por la acciones no puede ser mayor que la implícita en la autoridad delegada, ni debe ser menor.
Principio de unidad de mundo: Mientras más completas sean las relaciones de dependencia de un solo superior, menor será el problema de instrucciones opuestas y mayor la sensación de responsabilidad personal por los resultados.
Principio de nivel de autoridad: El mantenimiento de la delegación requiere que las decisiones propias de la autoridad de los administradores individuales deben tomarlas ellos en lugar de hacerlas ascender por la estructura de la organización.
La estructura organizacional:
Actividades departamentalizadas:
La organización incluye el diseño de una estructura departamental. Aunque hay varios principios en esta área uno de ellos es de gran importancia.
Principio de la definición fundamental: Mientras más clara sea la definición de un puesto o un departamento sobre los resultados esperados, las actividades a realizar y la autoridad de organización delega y la comprensión de las relaciones de autoridad e informales con otros puestos, la persona responsable podrá contribuir en forma más adecuada al logro de los objetivos de la empresa.
El proceso de organización: Los diversos principios de delegación de la autoridad y de la departamentalización son verdades fundamentales del proceso organizacional. Se relacionan con fases de los dos aspectos primarios de organizar: la autoridad y los agrupamientos de actividades.. Existen otros principios que se refieren al proceso de organizar, a través de cuya aplicación los gerentes obtienen un sentido de proporción o una medida del proceso total de la organización.
Principio del equilibrio: En toda estructura existe la necesidad del equilibrio aplicación de los principios o técnicas debe estar equilibrada para asegurar eficacia global de la estructura para cumplir los objetivos de la empresa.
El principio del equilibrio es común a todas las áreas de las ciencias y a todas las funciones del administrador. Las ineficacias de extensos tramos de administración se deben equilibrar con las ineficacias de largas líneas de comunicación. Las pérdidas ocasionadas por el mando múltiple se deben equilibrar con las ganancias provenientes de la pericia y la uniformidad para delegar la autoridad funcional en los departamentos de "stall" y de servicios. Los ahorros de la especialización funcional en la departamentalización se deben equilibrar con las ventajas de establecer departamentos responsables de utilidades, semi independientes por el conducto o por territorio. De nuevo resulta evidente que la aplicación de la teoría de la administración depende de la situación específica.
Principio de flexibilidad: Mientras más increíbles se tomen para otorgar mayor flexibilidad a la estructura de una organización, mejor podrá ésta cumplir con su propósito. En cada estructura se deben incorporar procedimientos y técnicas para anticipar y reaccionar ante el cambio. Toda empresa avanza hacia su meta en un ambiente cambiante, tanto externo como interno. La empresa que sufre de inflexibilidad, tanto si se trata de resistencia al cambio, procedimientos demasiado complicados o líneas departamentales demasiado rígidas, se arriesga a ser incapaces de hacer frente a los retos de los cambios económicos, técnicos, biológicos, políticos y sociales.
Principio de facilitación del liderazgo: Puesto que la gerencia depende en alto grado de la calidad del liderazgo de quienes se encuentran en puestos gerenciales, es importante que la estructura organizacional contribuya a crear una situación en la que el administrador pueda dirigir con mayor eficacia. En este sentido, la organización es una técnica para fomentar el liderazgo. Si la asignación de autoridad y los arreglos estructurales crean una situación en la que exista la tendencia a que los jefes de departamentos sean considerados como líderes y en el cual se les ayude en sus tareas de liderazgo la estructuración organizacional habrá cumplido una tarea esencial
2.- NATURALEZA DE LOS FINES DE LA ORGANIZACIÓN

Cultura Organizacional
1. Introducción
El tema desarrollado en la presente investigación se titula "La cultura organizacional como una nueva tendencia de la gerencia de recursos humanos hacia la competitividad en Dos Sportswear, S.A., Esperanza, para el período junio – agosto, 2003".
En la medida que avanza el tiempo, varias tendencias económicas y demográficas están causando un gran impacto en la cultura organizacional. Estas nuevas tendencias y los cambios dinámicos hacen que las organizaciones se vean en la urgente
necesidad de orientarse hacia los avances tecnológicos. Los hechos han dejado de tener sólo relevancia local y han pasado a tener como referencia el mundo. Los países y las regiones colapsan cuando los esquemas modelo se tornan obsoletos y pierden validez ante las nuevas realidades.
Desde la perspectiva más general, la globalización, la apertura económica y la competitividad son fenómenos nuevos a los que se tienen que enfrentar las organizaciones. En la medida que la competitividad sea un elemento fundamental en el éxito de toda organización, los gerentes o líderes harán más esfuerzos para alcanzar altos niveles de productividad y eficiencia.
Esta investigación se desarrolla tomando en cuenta que la cultura organizacional es, a grandes rasgos, uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas en el contexto social de las organizaciones manufactureras textiles.
Las organizaciones son la expresión de una realidad cultural, que están llamadas a vivir en un mundo de permanente cambio, tanto en lo social como en lo económico y tecnológico, o por el contrario, como cualquier organismo, encerrarse en el marco de sus límites formales. En ambos casos, esa realidad cultural refleja un marco de valores, creencias, ideas, sentimientos y voluntades de una comunidad institucional.
Ciertamente, la cultura organizacional sirve de marco de referencia a los miembros de la organización y da las pautas acerca de cómo las personas deben conducirse en ésta. En muchas ocasiones la cultura es tan evidente que se puede ver que la conducta de la gente cambia en el momento en que traspasa las puertas de la empresa.
Hoy en día es necesario que las organizaciones diseñen estructuras más flexibles al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia del aprendizaje de sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeño, entendiendo que el aprendizaje en equipo implica generar valor al trabajo y más adaptabilidad al cambio con una amplia visión hacia la innovación.
El aspecto central de las organizaciones con miras al éxito es la calidad de sus líderes con plena libertad en el sentido de su autonomía, poseedores de un alto nivel de capacidades, lo cual le permite dirigir  el cambio con visión proactiva.
Los nuevos esquemas gerenciales son reflejo de la forma como la organización piensa y opera, exigiendo entre otros aspectos: un trabajador con el conocimiento para desarrollar y alcanzar los objetivos del negocio; un proceso flexible ante los cambios introducidos por la organización; una estructura plana, ágil, reducida a la mínima expresión que cree un ambiente de trabajo que satisfaga a quienes participen en la ejecución de los objetivos organizacionales; un sistema de recompensa e incentivos basado en la efectividad del proceso donde se comparte el éxito y el riesgo; y un equipo de trabajo participativo en las acciones de la organización.
Con la investigación realizada se pretende demostrar una serie de objetivos, los cuales contribuyen al desarrollo de la misma. Los objetivos planteados son los siguientes:
Objetivo General
  • Mostrar la cultura organizacional en la gestión de recursos humanos como ventaja competitiva de la empresa Dos Sportswear, S.A.
Objetivos Específicos
Esta indagación se basa en una revisión documental, utilizando fuentes bibliográficas, visitas al área de trabajo de la empresa y acceso a internet, para el análisis de problemas con el propósito de ampliar el conocimiento, en base a las fuentes de información antes mencionadas, revisadas para el desarrollo del mismo.
Las limitaciones presentadas en el desarrollo de esta investigación fueron numerosas, dentro de las cuales se pueden destacar primordialmente: la poca información recolectada por parte de la empresa en estudio y el limitado tiempo para la culminación satisfactoria de esta investigación.
Dentro del presente enfoque se consideró importante plantear los aspectos de mayor relevancia del contenido del trabajo, el cual consta de cuatro capítulos:
El primero, está orientado a describir y dar a conocer las generalidades y conceptos más importantes de la cultura organizacional, a partir de cada uno de los factores relacionados con las empresas.
El segundo, destaca las características y tipos de clima organizacional; además, enfoca la cultura dentro de un proceso de cambio organizacional.
El tercero, muestra la tecnología como parte esencial para el desarrollo de las organizaciones, señalando también, las características y particularidades más notorias del desarrollo organizacional.
El cuarto, relaciona el liderazgo, la motivación y la competitividad como herramientas utilizadas por la gerencia de recursos humanos, como estrategia competitiva.
2. Aspectos generales de la cultura organizacional
En el capítulo presentado a continuación se describen las generalidades y conceptos más importantes de la cultura y la organización, además de presentar los aspectos de mayor relevancia de la cultura organizacional, dentro de los cuales se pueden mencionar: tipos, características, funciones, importancia, ventajas y desventajas.
Breve reseña histórica de la cultura organizacional
La cultura de una organización se establece y se mantiene. La cultura original se deriva de la filosofía del fundador. Esto influye fuertemente en el criterio que se emplea en la contratación del personal. Las acciones de la alta dirección actual establecen el clima general de lo que es un comportamiento aceptable y de lo que no lo es. En la figura siguiente, se muestra la forma en que se construyen las culturas organizacionales.
 Figura 1.1
¿Cómo se forman las culturas organizacionales?
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de empresas de todas partes del mundo desde sus inicios.
Siempre que se habla de filosofía de trabajo, también se está hablando de la cultura organizacional o de la forma de desempeño laboral que las empresas implantan y prefieren dentro de sus áreas operativas y de desarrollo.
En realidad la gerencia de recursos humanos se ha mantenido a través de los años como el organismo motivador y encargado de que el personal que labora dentro de empresa tenga un estilo particular y propio de poner en práctica, crear y desarrollar sus ideas.
Luego que la gerencia de recursos humanos fomenta y apoya la cultura organizacional a seguir, ha de escoger un representante o líder dentro del área de trabajo que motive y de seguimiento a la filosofía de la organización, induciendo al personal a sentir que las metas, objetivos y creencias de la organización también son suyos, además de desarrollar el sentido de compromiso e identificación del mismo con su área de trabajo.
Concepto de cultura
Robbins (1999, p 601), plantea que: "La cultura, por definición, es difícil de describir, intangible, implícita, y se da por sentada. Pero cada organización desarrolla un grupo central de suposiciones, conocimientos y reglas implícitas que gobiernan el comportamiento día a día en el lugar de trabajo…".
Con respecto a lo que es cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe acción humana que no esté contemplada en el renglón cultural. Este orden de ideas, nos induce a pensar que todos los seres humanos somos, en una u otra forma, poseedores de cultura.
La cultura es como la configuración de una conducta aprendida, cuyos elementos son compartidos y transmitidos por los miembros de una organización.
Además, se encontró que la cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartidas en mayor o menor medida por los miembros de una organización.

La cultura determina la forma como funciona una empresa, ésta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas implementados a lo largo de los años de funcionamiento de la misma.
La cultura puede ser tomada en cuenta de dos formas:
Cultura objetiva: hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y héroes, monumentos y hazañas.
Cultura subjetiva: está dada por:
  1. Supuestos compartidos: como pensamos aquí .
  2. Valores compartidos: en que creemos aquí.
  3. Significados compartidos: como interpretamos las cosas.
  4. Entendidos compartidos: como se hacen las cosas aquí.
  5. Imagen corporativa compartida: como nos ven.
Tipos de cultura
  • Academia
  • Club
  • Equipo de béisbol
  • Fortaleza
Academia: A estas organizaciones les gusta reclutar profesionales recién graduados, proporcionarles capacitación especial, y luego conducirlos pasando cuidadosamente por puestos especializados.
Club: Alta lealtad y compromiso, la antigüedad es la clave. La edad y la experiencia cuentan. En contraste con la Academia aquí se prepara a generalistas.
Equipo de Béisbol:
Fortaleza:
  • Su preocupación es la supervivencia. Muchas fueron antes Academias o clubes.
  • Poca seguridad en el puesto.
  • Se han enfrentado a tiempos difíciles y ahora buscan revertir su debilitada situación.
Características de la cultura
Las organizaciones al igual que las huellas digitales, son únicas y singulares, poseen su propia historia, comportamiento, proceso de comunicación, relaciones interpersonales, sistemas de recompensa, toma de decisiones y filosofía; la unión de todos estos elementos es lo que constituye la cultura.
La notable diferencia existente entre las diversas filosofías organizacionales es lo que hace que la cultura de cada organización se considere única y exclusiva, además de permitir un alto grado de entendimiento e interrelación entre sus miembros.
La cultura determina lo que las personas involucradas en ella consideran correcto o incorrecto, así como sus preferencias en la manera de ser dirigidos.
Los individuos construyen su propia personalidad y su propio lenguaje a partir de las raíces, la organización, los objetivos y creencias de la organización para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la interacción de los distintos individuos y de la organización.
Es a través de la cultura de una empresa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organización.
Funciones de la cultura
La cultura cumple con varias funciones en el seno de una organización. En primer lugar, cumple la función de definir los límites hasta los que los comportamientos difieren unos de otros. Segundo, transmite un sentido de identidad a sus miembros. Tercero, facilita la creación de un compromiso personal con algo más amplio que los intereses personales del individuo. Cuarto, incrementa la estabilidad del sistema social.
La cultura es el vínculo social que ayuda a mantener unida a la organización al proporcionarle normas adecuadas de como deben comportarse y expresarse los empleados.
El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinación y de integración.
3.- ESPECIALIZACION Y DIVISION DEL TRABAJO
El creciente número de tareas que se llevan a cabo en una empresa y la complejidad que pueden llegar a alcanzar hacen necesaria la división del trabajo.
De este modo, la distribución de la actividad de la empresa en las diversas tareas individuales y la agrupación de éstas en bloques más o menos homogéneos conformarán una serie de unidades que se denominan departamentos, divisiones o áreas funcionales. Estas unidades pueden estructurarse según varios criterios:
- Organizaciones jerárquicas:
  • Funcionales.
  • Por productos
  • Por mercados.
  • Mixto
- Organizaciones no jerárquicas
Estos mismos criterios servirán, además, para organizar los departamentos. Las organizaciones jerárquicas están centralizadas y se estructuran por niveles, mientras que las no jerárquicas tienen una estructura descentralizada y flexible; utilizan para su funcionamiento las técnicas más modernas en comunicación y tratamiento de la información.
Las organizaciones flexibles y con pocos niveles jerárquicos parecen estar mejor preparadas para un mundo tan cambiante como el actual. En este punto, hay que tener en cuenta factores psicológicos, ya que cuanto más fácil sea modificar una  organización, más estable será después su permanencia. En estos casos, se habla de organizaciones dinámicamente estables, las cuales tienen vocación de permanencia y están orientadas al futuro.
Las diferentes formas de organización únicamente serán indicativas para las empresas, ya que es la propia organización la que establece el modelo y no la que se adapta a él. Por esto, aunque las personas son siempre más importantes que la organización, la mejor opción es disponer tanto de buenos profesionales como de una organización eficaz.
A. División funcional
La división funcional sucede cuando se establece una estructura basada en la especialización por conjuntos de tareas relacionadas entre sí o por distintos procesos dentro de cada nivel. Esta división se realizará según las diferentes áreas funcionales.
Esta forma de estructuración funcional es la más sencilla y se adopta normalmente en los niveles más altos de la organización, ya que es la que permite un mayor control. La división funcional es muy frecuente en las Pymes, debido a que en algunas grandes organizaciones puede plantear problemas de competencias entre las diversas divisiones.
La estructura concreta dependerá del tamaño de la organización. Así, las empresas pequeñas tienden a contratar fuera algunas de las funciones anteriormente indicadas (outsourcing). Es lógico que en una empresa pequeña cada persona suela tener más funciones que en una grande, en la que un determinado número de empleados realizan simultáneamente la misma tarea.
Tabla 1.4. Áreas funcionales básicas
B. División por productos
Si las divisiones se hacen de acuerdo con las particularidades de fabricación y comercialización de los productos, los sectores industriales o los proyectos, se está llevando a cabo una división por productos.
La división por productos es más propia de empresas grandes o con una gama amplia de productos. Se puede citar como ejemplo el grupo Nestlé, que tiene una dirección general de alimentación y otra de productos farmacéuticos y cosméticos, ambas divisiones con un solo presidente. Esta estructura es más costosa que la funcional, y también más compleja. De hecho, cada jefe de producto (product manager) y/o de marca (brand manager) funciona de forma independiente.
En empresas con un reducido número de productos o con pocas líneas de producción, homogéneas y bien diferenciadas, se puede optar por esta separación. Es éste el caso de la empresa Michelín, que vende artículos tan diferentes entre sí como los neumáticos y las guías turísticas.
También puede hacerse esta separación en el caso de los productos que requieran un alto grado de especialización en su tratamiento, como, por ejemplo, una compañía de seguros que divida básicamente sus actividades entre seguros de vida y seguros de no vida.
Caso práctico
2.- La empresa norteamericana Heinz reorganizó su grupo empresarial en torno a las líneas de producto, en lugar de hacerlo por regiones. Sus directivos afirmaron entonces que ésa era la mayor  transformación de la historia de la compañía. ¿Cómo sería la nueva estructura si constaba de las categorías clave: ketchup; alimentos congelados; atún en conserva; sopas, judías y pasta;  alimentos infantiles, y comida para animales?
Solución:
Fig. 1.5.
C. División por mercados
Cuando el criterio de especialización que prevalece depende de los diferentes tipos de mercado en los que la empresa actúa, se trata de una división por mercados. La tipología puede ser amplia y surge de la necesidad de segmentación del mercado. Esta división puede hacerse según distintos criterios: tipos de clientes (consumo y organizacional); canales de distribución (mayoristas, minoristas y grandes superficies), o zonas geográficas (países, regiones, etc.), siendo esta última forma la más frecuente.
La división por mercados se da también en grandes empresas y es, además, más compleja que la funcional. Se pueden hacer divisiones por clientes en empresas de servicios, como empresas informáticas o entidades bancarias; por zonas geográficas,  en empresas de bebidas o de electrodomésticos; por canales de distribución, en empresas de alimentación, etc. En todo caso, se elegirá el modelo que mejor se adapte a las características de la empresa, el mercado o el producto.
Caso práctico
3.- Siguiendo con el ejemplo de la empresa Heinz, y sabiendo que sus mercados geográficos se localizaban en América del Norte (Estados Unidos y Canadá), Europa (Reino Unido e Italia) y el área Asia-Pacífico (Australia y Nueva Zelanda), responde a la siguiente pregunta:  ¿cuál era su anterior organigrama?
Solución:
Fig. 1.6.
 D. División mixta
Al estructurar los distintos departamentos mediante algunos de los criterios anteriormente citados, y aplicándolos a la vez(funcionalmente, por productos y por mercados), se está fijando una división mixta. Determinadas situaciones pueden requerir este tipo de planteamiento. Un ejemplo sería la llamada estructura matricial, cuya denominación se debe a la forma de matriz (filas y columnas) que toma en esa ocasión el organigrama (véase la Figura 1.7). En este caso, el jefe de producto A de la zona norte tiene que responder ante dos líneas de responsabilidad: el jefe del producto A y el director de la zona norte.
La estructura mixta aparece cuando confluyen productos y mercados muy diferentes entre sí, que han de gestionarse por separado. Aquí las posibles combinaciones se multiplican y el control se hace más complicado.
Fig. 1.7. División mixta (por zonas geográficas y productos).

Los organigramas

Para representar la organización interna de la empresa se utilizan los organigramas, que son gráficos que muestran, en forma de esquema, la división de funciones de la empresa con los distintos órganos y departamentos que la componen y las relaciones que mantienen entre ellos.
Si, por ejemplo, se quiere representar la organización de una empresa que tenga los departamentos señalados en el apartado anterior, podemos utilizar el organigrama representado en la Figura 1.1.
Los organigramas son instrumentos muy útiles en las grandes y medianas empresas para mostrar de forma sencilla y con claridad tanto la organización de toda la empresa, como de una parte de la misma, de un departamento o de una sección.
Fig. 1.1. Ejemplo de organigrama.
Según el concepto de organigrama, este muestra:
 
·            Un elemento (figuras)
·            La estructura de la organización
·            Los aspectos más importantes de la organización
·            Las funciones
·            Las relaciones entre las unidades estructurales
·            Los puestos de mayor y aun los de menor importancia
·            Las comunicaciones y sus vías
·            Las vías de supervisión
·            Los niveles y los estratos jerárquicos
·         ·  Los niveles de autoridad y su relatividad dentro de la organización
·         ·  Las unidades de categoría especial.
El organigrama tiene alcances mayores y otros propósitos, por ejemplo, para relaciones publicas, para formación de personal, fiscalización e inspección de la organización, evaluación de la estructura, reorganización, evaluación de cargos, entre otros.
 
Finalidad Del Organigrama

Un organigrama posee diversas funciones y finalidades. Un autor expone lo siguiente:
1. Representa las diferentes unidades que constituyen la compañía con sus respectivos niveles jerárquicos.
2. Refleja los diversos tipos de trabajo, especializados o no, que se realizan en la empresa debidamente asignados por área de responsabilidad o función.  
3. Muestra una representación de la división de trabajo, indicando:
a.  Los cargos existentes en la compañía.
b.  Como estos cargos se agrupan en unidades administrativas.
c.  Como la autoridad se le asigna a los mismos.
 
Funciones Del Organigrama
·         Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
·         Para el área de organización y sistema: 
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de los manuales de organización.  
·         Para el área de administración de personal: 
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de todos los sistemas de personal.
En forma general sirve para:  
·         Descubrir y eliminar defectos o fallas de organización.
·         Comunicar la estructura organizativa.
·         Reflejar los cambios organizativos.
Ventajas Del Organigrama

El uso de los organigramas ofrece varias ventajas precisas entre las que sobresalen las siguientes: 
Obliga a sus autores aclarar sus ideas (Leener, 1959)
Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la compañía, mejor de lo que podría hacerse por medio de una larga descripción (Leener op. Cit)
Muestra quién depende de quién (Leener op. cit)
Indica alguna de las peculiaridades importantes de la estructura de una compañía, sus puntos fuertes y débiles (Leener op. cit)
Sirve como historia de los cambios, instrumentos de enseñanza y medio de información al público acerca de las relaciones de trabajo de la compañía (Leener op. cit)
Son apropiados para lograr que los principios de la organización operen (Melinkoff, 1990)
Indica a los administradores y al personal nuevo la forma como se integran a la organización (Melinkoff op. cit)
Desventajas Del Organigrama

No obstante las múltiples ventajas que ofrece el uso de los organigramas, al usarlos no se deben pasar por alto sus principales defectos que son:
Ellos muestran solamente las relaciones formales de autoridad dejando por fuera muchas relaciones informales significativas y las relaciones de información.
No señalan el grado de autoridad disponible a distintos niveles, aunque sería posible construirlo con líneas de diferentes intensidades para indicar diferentes grados de autoridad, ésta en realidad no se puede someter a esta forma de medición. Además si se dibujaran las distintas líneas indicativas de relaciones informales y de canales de información, el organigrama se haría tan complejo que perdería su utilidad.
Con frecuencia indican la organización tal como debería ser o como era, más bien como es en realidad. Algunos administradores descuidan actualizarlos, olvidando que la organización es dinámica y permiten que los organigramas se vuelvan obsoletos.
Puede ocasionar que el personal confunda las relaciones de autoridad con el status.
Contenido Del Organigrama

Un organigrama puede contener diversos datos, pero según el criterio de un autor, estos son sus principales contenidos:  
1 Títulos de descripción condensada de las actividades. Esto incluye generalmente el nombre de la compañía y la actividad que se defina.  
2.  Nombre del funcionario que formuló las cartas.  
3.  Fecha de formulación.  
4. Aprobación (del presidente, vicepresidente ejecutivo, consejo de organización, etc.).  
5.  Leyenda (explicación de líneas y símbolos especiales)
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama  
1.                   Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.  
 
Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan especialización y correlación.
 
 
Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
 
 
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo.
 
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y relaciones funcionales. 
  Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma. 
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.  
 Las líneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuación de la estructura. 
Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un numero en su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo numero. 

4. TIPOS DE ORGANIGRAMAS

La representación gráfica de una organización se denomina organigrama. Este organigrama refleja de un modo parcial la organización, ya que no incluye normas de funcionamiento, métodos de trabajo, descripciones de puestos, etc. El organigrama puede ser vertical, horizontal o circular.
Según la forma como muestran la estructura son:
a. Analíticos: suministran información detallada. Se destinan al uso de los directores, expertos y personal del estado mayor.
b. Generales: este tipo de organigramas se limita a las unidades de mayor importancia. Se les denominan generales por ser los más comunes.
c.  Suplementarios: se utilizan para mostrar una unidad de la estructura en forma analítica o más detallada. Son complemento de los analíticos.
Según la forma y disposición geométrica de los organigramas, estos pueden ser:  
a.  Verticales (tipo clásico): representa con toda facilidad una pirámide jerárquica, ya que las unidades se desplazan, según su jerarquía, de arriba abajo en una graduación jerárquica descendente. 
b.  Horizontales (De izquierda a derecha): Son una modalidad del organigrama vertical, porque representan las estructuras con una distribución de izquierda a derecha. En este tipo de organigrama los nombres de las figuras se colocan en el dibujo sin recuadros, aunque pueden también colocarse las figuras geométricas
c. Organigrama Escalar: Este tipo de organigramas no utiliza recuadros para los nombres de las unidades de la estructura, sino líneas encima de los cuales se colocan los nombres. Cuando una línea sale en sentido vertical de una línea horizontal, muestra la autoridad de esta ultima.  
d.  Organigrama circular o concéntrico: Los niveles jerárquicos se muestran mediante círculos concéntricos en una distribución de adentro hacia a afuera. Este tipo de organigrama es recomendado por la practica de las relaciones humanas, para disipar la imagen de subordinación que traducen los organigramas verticales.
La Jerarquía
 
La jerarquía cuando se individualiza podría definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una empresa, así el individuo que desempeña como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma, pero la diferencia de este individuo en su cargo también condicionará su mayor o menor jerarquía dentro de una empresa.

La jerarquía cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida como jerarquía estructural de la organización. Este tipo de jerarquía no solamente depende de las funciones que debido a ella existen sino también del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posición, por ejemplo, independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeño, este cargo posee intrínsicamente determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.

Según el criterio de dos autores, se pueden definir cuatro tipos de jerarquías en las organizaciones:
1. La jerarquía dada por el cargo.
2. La jerarquía del rango.
3. La jerarquía dada por la capacidad.
4. La jerarquía dada por la remuneración.
La jerarquía dada por el cargo:

Este tipo de jerarquía es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organización, se expone por medio de organigramas y se describe en los manuales de organización. Se encarga de la clasificación de las distintas posiciones de la estructura de la organización, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posición determinada.
Esta modalidad jerárquica favorece la clasificación de personas en grupos, series y clases, según sea la naturaleza, características, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condición de que guarden entre ellas ciertas similitudes.
 
La jerarquía del rango:

Este tipo de jerarquía no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
 
La jerarquía dada por la capacidad:

Este tipo de jerarquía es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas están previamente clasificadas de acuerdo con sus capacidades, independientemente de su condición de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la organización de acuerdo a su capacidad.
 
La jerarquía dada por la remuneración:

Este tipo de jerarquía está determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antigüedad en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.

La jerarquía de un empleado en una empresa se basa en el grado de especialización que posea pero su alta ubicación dentro de la organización también depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas el gerente de planta es un ejecutivo muy importante, Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compañía fundamentalmente operativa, por ejemplo, la explotación petrolera en nuestro país un campo donde generalmente existen dinámicos y poderosos sindicatos, el responsable por la función de personal es un ejecutivo de alta valía e influencia llegando a tener el cargo de vicepresidente
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Proceso para la elaboración de los Organigramas:
Se conocen cinco pasos básicos que se han de seguir en el procedimiento para la elaboración de los organigramas:
- Autorización y apoyo de los niveles superiores.
- Acopio de la información.
- Clasificación y registro de la información.
- Análisis de la información.
- Diseño del organigrama
Autorización y Apoyo de los Niveles Superiores.
La unidad encargada de elaborar los organigramas, podrá intervenir por propia iniciativa, a petición de parte o por órdenes superiores; sin embargo, la autorización que debe obtenerse de los niveles superiores representa el punto de partida de este procedimiento. La autorización traduce también el apoyo con que debe contar la unidad que realice el acopio de la información básica para el diseño del organigrama. Por otra parte, es importante señalar que cuando los titulares de las dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su estructura orgánica, derivada esta de exigencias sociales y a objetivos contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo; se hará necesario adecuar o ajustarse a la Ley Orgánica y al Reglamento Interior, con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la dependencia en cuestión.
Para esto habrá que apegarse a lo estipulado en la Ley Orgánica del Poder Ejecutivo, en lo concerniente a las atribuciones y obligaciones que dicha ley le confiere a la Secretaría de la Contraloría General del Estado.
Recopilación de la Información: Deberá especificarse la información básica que se requiere y seguidamente establecerse los medios para su acopio, identificando sus fuentes.
Información Básica: Los datos que se han de reunir están en función directa de las áreas que se desea representar, así como del contenido específico del organigrama.
Determinando lo anterior, se realizará el acopio de la información correspondiente a:
-       Los órganos que integran dicha (s) área (s).
-       El nivel jerárquico que ocupan en la estructura orgánica.
-       Las relaciones que guardan entre ellos.
-       La naturaleza de estas relaciones.
-       Las funciones que realizan y, en su caso,
-       Los puestos y el número de plazas que los integran.
Fuentes de Información:
Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se tendrán como principales fuentes:
Los archivos y centros de documentación, que concentren la información requerida (leyes, reglamentos, manuales administrativos, etc.)
Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de estudio.
Métodos de Recolección:
A continuación se señalan los principales métodos para reunir la información básica ya descrita:
Investigación Documental: La investigación proveniente de este método, es producto de la consulta bibliográfica y en el caso particular que nos ocupa, las principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la Dependencia o Entidad, el Plan Estatal de Desarrollo y el Plan Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y programas a cumplir, así como los manuales administrativos que hacen referencia a las funciones y procedimientos a desarrollar por el objeto de estudio, etc.
Investigación de Campo: Se lleva a cabo mediante la entrevista con funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a investigación, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con ellos entrevistas que permitan obtener la información requerida.
La investigación de campo, permite también verificar la información documental o complementaria con datos proporcionados por los titulares de las diversas unidades.
Clasificación y Registro de la Información: Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que organiza, clasifica y selecciona la información recopilada, de forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observación adecuadamente presentada y concentrada para lo cual deberán elaborarse formatos que permitan su manejo ágil y claro.
 Análisis de la Información: La información que ha sido recopilada, clasificada y registrada, deberá someterse a un análisis para detectar, entre otros aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.
Antes de dar una interpretación personal aclaratoria, deberá buscarse la confirmación de los datos que así lo requieran, por parte de los responsables de las áreas sometidas a estudio.
Una vez que la información haya sido analizada, interpretada y confirmada, se procederá al diseño del organigrama.
Diseño del Organigrama: Los elementos gráficos que se utilizan para representar a las unidades que componen la estructura orgánica, así como las relaciones existentes entre ellos, son:
- Figuras para representar los órganos.
- Líneas de conexión para indicar las relaciones existentes entre ellos.
- El elemento gráfico esencial en el diseño del organigrama son las líneas de conexión, ya que representan las relaciones entre los órganos y la naturaleza de éstas.
En el siguiente apartado, se señalan algunas de las principales reglas para el diseño de los organigramas, debiéndose tener siempre encuentra que no existen normas rígidas, puesto que el propósito, el contenido y el ámbito de cada organigrama, influyen de manera significativa en la representación gráfica
 PROCESO DE ELABORACION DE UN ORGANIGRAMA
1. Realizar una investigación sobre la estructura organizacional: determinando las unidades que construyen la organización y la forma como establecen las comunicaciones entre ellas.
2. Funciones o actividades que realizan cada una.
3. Relaciones o subordinaciones existentes entre las unidades organizativas.
Al construir un organigrama se debe tener presente:
  • Las casillas deben ser rectangulares.
  • Las líneas de mando deben caer siempre en forma vertical sobre el órgano inmediato que va a recibir las órdenes del anterior.
  • Las líneas de nivel son siempre horizontales.
  • Delimitar con precisión las unidades o dependencias.
  • Escribir correctamente el nombre de las unidades o dependencias y en caso de utilizar abreviaturas, indicarlo completamente el pie del gráfico.
  • Los organigramas deben de ser ante todo muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número exclusivo de cuadros y puestos, ya que esto, en vez de ayudar a la compresión de la estructura administrativa de la empresa, puede producir mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben de quedar separados entre sí por espacios apropiados.
  • Los organigramas no pueden representar un número muy grande de elementos de organización, de ordinario sirven exclusivamente para lo señalado anteriormente.
  • Cuando se trata de representar en ellos, a base de colores, líneas gruesas, etc., otras muchas características, como serían las de comunicación interdeparmental, limitaciones, facultades, etc., sólo se logra hacerlos confusos. Los otros elementos mencionados quedan ordinariamente consignados en los manuales de organización y en los análisis de puestos, los cuales se deben ligar a los organigramas.
Símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama:
  1. Líneas llenas sin interrupciones: Son aquellas que indican autoridad formal, relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
  2. Líneas de puntos o discontinuadas: Son aquellas que indican relación de coordinación y/o colaboración.
6. - Sistemas organizacionales y estructuras administrativas
Video instructivo Henry Fayol (realizar un resumen del video).

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